Unsere Projekt-Erfolgs-Formel

9. Juli 2012

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Neuerungen im Zentralen Innovationsprogramm Mittelstand

7. Juli 2012

Das Zentrale Innovationsprogramm Mittelstand ZIM ist zum 01.07.2012 erweitert worden:

  • die Antragsstellung im ZIM wird bis zum 31.12.2014 verlängert
  • die Netzwerkförderung wird neu gestaltet
  • Anreize für internationale FuE-Kooperationen werden erhöht
  • es werden auch Unternehmen bis 500 Beschäftigte antragsberechtigt sein

Mehr Informationen:   http://www.zim-bmwi.de/aktuelles/aenderungen-in-zim-ab-juli-2012/


Projektfallen, in die Sie nicht „tapsen“ sollten.

1. Juni 2012

„Nur ein Idiot glaubt, aus den eigenen Erfahrungen zu lernen. Ich ziehe es vor, aus den Erfahrungen anderer zu lernen, um von vornherein eigene Fehler zu vermeiden.“ Otto Graf von Bismarck, Kanzler des Deutschen Kaiserreichs

Unabhängig von den konkreten Aufgabenstellungen ist ein Projekt immer einmalig: Es besitzt ein Ziel, das sogleich weitere Fragestellungen provoziert. Wo stehen wir und auf welchem Weg, mit Hilfe welcher Werkzeuge etc. wollen und können wir unser Ziel erreichen. Erschwerend kommt hinzu, dass unsere Möglichkeiten begrenzt sind. Das betrifft sowohl die zeitlichen und räumlichen als auch die personellen und finanziellen Ressourcen.

Nun zu einigen Projektfallen:

Optimismus-Falle
Optimismus-Fallen werden in der Regel von Auftraggebern, Anwendern und den Entscheidern im eigenen Unternehmen gestellt. Nicht selten sind es die hemdsärmeligen Typen: „Das geht schneller und besser als bei den Wettbewerbern; das wird schon passen; wir haben auch in der Vergangenheit alles hinbekommen; etc.“ Grundsätzlich sollte ein Unternehmer die Latte immer etwas höher legen. Sie muss jedoch übersprungen und nicht unterlaufen werden.
Abhilfe: Planen Sie Ziele, Termine, Kosten und Kapazitäten realitätsnah. Nur so kann der aus dem Projekt erzielte Nutzen die Zielstellungen erreichen. Lassen Sie sich nicht von den Emotionen der Optimisten und Pessimisten beeinflussen. Denn: Natürlich gibt es auch Pessimismus-Fallen. Diese werden von Leuten gestellt, die schon immer wussten, dass etwas nicht funktionieren kann (oder: darf).

Kompetenz-Falle
Ein immer wiederkehrendes Problem ist die Tatsache, dass der Projektmanager auch nur Mitarbeiter und seinen Projektmitarbeitern gegenüber nicht oder nur sehr eingeschränkt weisungsberechtigt ist. Vorgesetzte sind außerdem häufig nicht sofort ansprechbar, so dass notwendige Entscheidungen dann verzögert werden. Es kann jedoch noch weitere Kompetenz-Probleme geben: Der Projektmitarbeiter ist kein Experte sondern ein „Entsorgungsfall“ einer anderen Abteilung. Als Folge muss zu viel Zeit für das Projektmanagement und die Realisierung des Projektes aufgewendet werden. Ein ähnliches Problem tritt auf, wenn ein Fachexperte zum Projektmanager berufen wird und er sich mehr um fachlich-inhaltliche als um organisatorisch-planerische Aufgaben kümmert.
Abhilfe: Entscheidungen müssen von Vorgesetzten getroffen werden. Eine gute Vorbereitung durch Sie kann jedoch den Entscheidungsprozess verkürzen. Auch sollten Sie darauf dringen, dass ein Stellvertreter unter definierten Umständen die Entscheidung treffen darf. „Entsorgungsfälle“ sind häufig nur blockierte Mitarbeiter, die Sie durch Gespräche und „menschliche Zuwendung“ für sich und das Projekt gewinnen können. Nehmen Sie sich zurück, wenn Sie als Fachexperte zum Projektmanager berufen werden. Sicherlich suchen die Projektmitarbeiter auch Ihren Rat als Experte. Aber konzentrieren Sie sich auf Ihre Hauptaufgabe als Projektmanager.

Alltagsproblem-Falle
Diese Falle ist eng mit der Kompetenz-Falle verbunden, was die Weisungsbefugnis des Projektmanagers gegenüber seinen Projektmitarbeitern betrifft: Im Regelfall besitzt das Tagesgeschäft Priorität vor dem Projekt. Der Projektmanager ist dann all zu oft Feldherr ohne Soldaten bzw. er muss selbst in die Linie zurück. Auch wenn meines Erachtens die Sozialkompetenz in anderen Zusammenhängen häufig überstrapaziert wird, so ist sie im Projektmanagement ein existenzielles Element. Menschliche Konflikte, das Behaupten eigener Positionen aber auch Expertenstreitigkeiten belasten den Projektablauf. Diese Eitelkeiten werden häufig in sinnlosen Sitzungen ausgelebt und führen nicht selten zum Scheitern von Projekten.
Abhilfe: Sicherlich können Sie nicht in die Entscheidungen der Geschäftsleitung eingreifen. Sie müssen jedoch die Konsequenzen für das Projekt infolge dieser Entscheidungen darlegen. Um soziale Konflikte zu vermeiden, sollten Sie „Spielregeln“, Konferenz-Ablaufpläne und ähnliche Checklisten erarbeiten und bindend mit Ihren Projektmitarbeitern vereinbaren.

Wunschvorstellungs-Falle
Durch Wunschvorstellungen von Entscheidungsträgern werden Projekte aufgeblasen. Arbeitspakete werden erweitert und neue hinzugefügt. Projektziele werden quantitativ und qualitativ nach oben verändert. Ein Scheitern derartiger Projekte erscheint vorprogrammiert. Sollten sie jedoch zum Abschluss geführt werden, so können sie ihre überdimensionierten Ziele nicht oder nur teilweise erfüllen.
Abhilfe: Auch hier müssen Sie als Projektmanager gegenüber den Entscheidungsträgern die Konsequenzen für die Ressourcen und die Zielstellungen des Projektes darlegen.

Werkzeug-Falle
Das Werkzeug des Projektmanagers ist eine gute Software. Diese läuft aber nicht von alleine. Häufig wird mehr Zeit am PC verwendet, als es für das eigentliche Projekt erforderlich ist.
Abhilfe: Im Regelfall ist es ausreichend, wenn Sie für die Planung und Steuerung des Projektes Ihre „alltäglichen“ Softwareprogramme nutzen. Word und Excel sind Pflicht. Andere Programme wie beispielsweise MindManager können jedoch ergänzend genutzt werden.

Genau betrachtet ist immer der „Mensch“ die treibende Kraft und das größte Hindernis im Projekt. Wenn wir das verinnerlicht und akzeptiert haben, dann werden wir auch Mittel und Wege finden um Projektfallen zu vermeiden bzw. Projekte nach einem „Unfall“ positiv weiter zu führen.


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